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商超賽馬「會員制」,麥德龍能否上演「黑馬奇蹟」?

2022年全國疫情的多點散發直接導致實體零售關店潮的再次爆發。渠道分流、客源減少以及防疫剛性成本的增加,使得大型商超開始出現大規模關店現象。據公開數據顯示,2022年第一季度,國內有近700家門店宣布閉店,其中不乏沃爾瑪、家樂福、人人樂等知名品牌。

在傳統商超集中潰敗接連閉店的同時,會員店業態卻遍地生花。2022年以來,盒馬X會員店連開3店、麥德龍完成年度首店布局,山姆會員商店也即將在重慶、長沙開出二店。各路玩家蓄勢待發,會員店賽道上演新一輪「混戰」。

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群雄逐鹿:會員店進入擴張「競速賽」

據零售圈了解,麥德龍第21家會員店,北京四季青會員店已於5月17日在海澱區正式試運行。該店是麥德龍在北京的第四家會員店。據悉,麥德龍今年年內還將在北京開設第5家會員店。在持續加碼北京市場外,麥德龍也將會在上海、武漢等地陸續布局新店。

麥德龍北京四季青會員店的落地標誌著其正式開啟2022年的會員店布局,同時也更新了2022年整個會員店賽道新一輪擴張格局。

從實際開店情況看,2022年的會員店「競速賽」充滿挑戰。以3月份以來全國多點爆發的疫情為節點,除了年初連開三店的盒馬X會員店,截止5月份,僅有麥德龍會員店一家開設新店。

在零售圈看來,2022年麥德龍能「逆流而上」的根本原因還在於深耕中國市場20多年練就的「硬功夫」。一是具有市場先入優勢。麥德龍會員店目前的開店邏輯是在現有門店的基礎上升級改造,提升會員服務能力,同時布局新店完善市場覆蓋。據了解,麥德龍目前在全國60多個城市擁有100多家門店和2000多萬會員;以此邏輯參賽,麥德龍在會員店賽道上將實現規模化擴張,其速度遠非其他玩家「新開店」速度所能比擬。

其次則是麥德龍的數位化能力建設。目前在多點Dmall底層數位化技術支撐之下,麥德龍已經具備了完整的線上線下一體化經營和到家服務的能力,疫情下提升了門店服務會員的履約能力。線上下單,門店5公裡以內即可享受最快1小時送達的「極速達」服務。這對於一家「老牌」商超企業而言是不容易的,在行業中也是少見。

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伯仲之間:會員店陷入競爭同質化

艾媒諮詢數據顯示,2021年倉儲會員超市行業同比增長12.3%,市場規模達304.3億元。2022年中國倉儲會員超市行業預計同比增長10.1%,市場規模達335.0億元。市場規模持續的增長引來集體折戟的傳統商超分食。據零售圈統計,僅2021年,就有永輝、家樂福、北京華聯、家家悅、人人樂、北國超市等6家傳統商超試水倉儲會員店業態。

由於傳統商超的跟風湧入,會員店賽道陷入了簡單的模式複製和商品同質化競爭。比如在大多數會員店均有牛排、水果等商品的現場試吃以及現制烤雞、瑞士卷、烘焙品等網紅食品的上架。去年鬧大的家樂福與盒馬共斥山姆涉嫌「二選一」事件更是直接折射出會員店盲目跟風下導致的商品同質化競爭問題。

要打破這種商品同質化競爭局面,在零售圈看來,唯一途徑就是回歸「人貨場」的基本要素邏輯,企業基於自身的能力建設,完成差異化競爭優勢和對於會員服務能力的構建。

從「人」的角度來看: 各家會員店似乎都錨定「中產」,但細看之下,又各有不同——Costco主打新中產消費,山姆會員店喊出「為菁英生活提供高品質商品」,只服務於位於一、二線城市的中產家庭。而麥德龍基於其20多年服務企業會員的基礎,制定了更加清晰和細化的會員畫像,要為「新一代中產家庭」提供高品質生活,主流消費人群畫像被定為25歲-45歲相對成功的職業女性家庭。

目標人群的細微差異,會體現在門店商品選擇以及門店布局城市的選擇上。在其他品牌扎堆上海、北京等一線城市時,麥德龍會員店從北京到馬鞍山的布局,則更顯得布局之全面與深入。全面與深入的區域布局,看似是一種商家的主動選擇,但背後是各商家單店運營效率的問題。麥德龍會員店更高的運營效率使其能夠在「中產密度」更低的低線城市也能生存與發展,而不必如其他品牌擠在一二線城市。

另一方面,相似的目標人群爭奪下,想要真正能俘獲目標中產的芳心,考驗的就是各品牌商家對於目標中產們深層需求的洞察與理解。在麥德龍中國副執行長陳志宇看來,消費者的需求其實是分級的——第一級的需求是安全可靠,商品不能吃出問題,這是消費者最首要的需求;第二級的需求是省心省事,更省心地選購商品,更省事地使用商品;第三級的需求是發展性的需求,就是消費者希望通過購物能給生活帶來更好的體驗。「三級需求」理論已經成為麥德龍會員店商品選擇與設計的依據,滲透到消費者購買的每一件商品當中。

公開資料顯示 ,截至目前,麥德龍的付費會員數已超過220萬。而有趣的是,據一位麥德龍內部人士透露,麥德龍的付費會員中有許多資深食客,他們有些是酒店的大廚,有些是餐廳的採購,之所以會成為麥德龍的會員,很大程度上是因為麥德龍的選品專業,他們在工作中用慣了麥德龍的產品。零售圈認為,隨著行業同質化競爭激烈,網紅和跟風消費的熱度褪去,消費者回歸理性,代表專業和理性的會員店品牌,才能真正讓用戶「用腳投票」。

從「貨」的角度來看:山姆、Costco和麥德龍,看似同樣擁有深耕日久,強大的全球供應鏈優勢,但零售圈認為,麥德龍在供應鏈上,擁有著與眾不同的競爭優勢——深厚的服務B端客戶的積累。

其實,Costco也同樣具有B端客戶的供應鏈優勢,但不同的是麥德龍已經深耕中國市場26年,其對中國市場需求的把握,以及消費者需求的洞察與理解,遠非剛剛進入中國市場的Costco所能比擬。

一個明顯的例子是麥德龍「家庭包」的設計。與其他會員店延用適合歐美區域家庭的商品大包裝不同,麥德龍根據中國平均家庭人口2.6人的特徵,推出適合中國家庭的包裝設計,避免大包裝不必要的損耗。

另一個有意思的現象是,如今在社交網絡小紅書上颳起的日料同款和餐廳同款風,許多人都開始深扒客供餐飲的供應商產品,這意味著消費者逐漸理性,不僅僅看重品質更在意質價比。許多KOL扒出自己在麥德龍買的大桶冰激凌,就是同款大廠出品,但價格卻只要一半,而社交平臺上分享的日料店同款鰻魚和唐楊雞塊也能在麥德龍自有品牌中找到身影。在零售圈看來,這也是麥德龍B端能力帶給C端消費者好處的一個實證。

今年年初,麥德龍在河北燕郊的會員店開業時,曾有媒體報導,一款半人高的麥麥熊爆米花創下了一小時被搶光的記錄。據一位麥德龍內部人士透露,這款爆米花在研發之初,就是衝著賣爆去的,後來迅速走紅,好吃又好看,是用戶對這款爆米花最多的評價。能把爆米花這種生活中常見的零食做出新意,這證明了麥德龍把握消費者需求,打造本土爆品的能力。

從「場」的角度來看:傳統商超的場地設計思路是最大效率地向消費者展示商品、銷售商品。與傳統商超不同的是,會員店的場地最大的特點是倉庫式的空間和布局,匹配多個單項的增值服務,如山姆會員商店引入眼鏡中心、助聽中心項目,Costco店內為消費者提供保健美容、驗光檢查等,以此來作為吸引會員到店率的價值點。

但是麥德龍在服務會員的過程中發現,很多時候會員到店消費,並不只有獲取商品一個目的,更多還是一個全家出行的活動。因此,麥德龍在會員店的升級改造過程中,對於「場地」進行了重新的定位和設計。在麥德龍看來,商場不應該只是一個獲取商品的場所,更多的是一個體驗和發現的場所。

所以麥德龍將會員店設計成一個適合全家人出行的「場」,咖啡吧、兒童遊樂場、親子公共的休息區,這是一種完全以消費者的用途和體驗需求去設計場地的思路,打破了商超行業一貫的唯「流量」與「坪效」論的場地設計思路。「為了照顧孩子們發現和探索世界的好奇心,我們還改良了購物車,把購物車方向進行了調整」,陳志宇說,它所帶給會員的體驗也就不再是一次簡單的周末家庭採購,而更像是一個周末一家人一起休閒的場所。

麥德龍會員店顧客休息區

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華山論劍:誰能突圍會員店?

中產階級的崛起帶動消費升級,消費者為商品品質、購物體驗和偏好品牌買單的趨勢正帶給會員店新的行業紅利和市場活力。在此背景下,以麥德龍會員店、Costco、山姆會員店為代表的「長期主義」會員店品牌,迎來華山論劍時刻。

我們知道,付費制會員店的本質在於品牌與會員持續的黏性關係而不是一次性的買賣關係,其更像是企業商家基於自身的服務能力,吸引消費者,維繫起來的私域流量。但作為一種私域化流量,每個城市的中產階級群體都是有限的。在有限的目標群體裡,誰能提供給消費者獨特的價值,誰就能贏得口碑,與消費者建立起長期的關係。

近日,一則「麥德龍2022年中國顧客推薦度指數最高」的新聞悄悄登上熱搜,分析人士認為,這張經過調研和分析後得出的榜單趨於科學和客觀,這也從側面印證了,麥德龍深知與消費者「長期關係」的重要性,在消費者口碑和好感度上暗暗下了不少功夫。

圖源自新浪微博

當家樂福與盒馬共斥山姆涉嫌「二選一」時,同樣作為新入局C端會員店的麥德龍卻能置身事外,其背後便是麥德龍長期服務B端客戶積累下的「100多家門店、覆蓋60多座城市、2000萬客戶」的底量。有了這個底量,便讓麥德龍有了在會員店賽道,規模化擴張的基礎;有了服務高端客戶的商品品質的把控能力;有了供應鏈上的巨大話語權與議價能力;也讓麥德龍成為了C端會員店賽道上最大的變量。

由於B端大客戶對食品安全與商品品質的穩定性有極高要求,麥德龍26年2B服務經驗所積累的對於商品品質與安全的把控能力,是其他會員店賽道玩家所不具備的,也不是在短期內可以補足的。

而更深一層的賦能邏輯則在於,麥德龍可以依託服務B端客戶所擁有的採購規模優勢,形成更強的對上遊的議價能力,由此給C端會員帶來實惠的價格。在更高商品品質和服務品質的基礎之上,還能有更低、更實惠的價格,這種極致的性價比正是倉儲會員店之間競爭的核心關鍵,也是在長期範圍內倉儲會員店賽道上,零售圈更看好麥德龍會員店將成功突圍的原因所在。

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GG